经过数十年的快速发展，中国显然已成为世界汽车保有量第一大国，而传统的汽车美容模式已无法支撑如此迅速的发展，在此基础上需要建立新的发展思维和创新模式。因此汽车美容加盟终端门店更是需要一次性彻底的升级，否则被创新型汽车服务淘汰是迟早的事。
项目是相对产品来说的。典型的产品思维是薄利多销、选择丰富。如今的汽车后市场，从品牌商到服务门店，普遍认可产品思维已无法适应竞争的需要，取而代之的是项目思维。现在的汽车服务门店，需要分解为一个个项目来运营，是项目制推动销售。一个项目应包含产品、工具、流程、技师、施工及标准化、模块化的运营管理工具。
项目可以视为一个模块，是一个整体。同时，项目是一个组合。汽车服务门店，可以根据需要推出不同项目。相比于产品思维的品类丰富，项目思维更强调少就是多，更强调门店的专业度。我们注意到，一些知名的汽车服务连锁品牌，都是针对特定项目的。比如:驰加专注于轮胎、机油、制动;靓车会专注于奔驰、宝马、奥迪高端品牌养护。
项目结构化指的是汽车服务门店，不同项目承担着不同的职责。我们可以将汽车服务门店项目职责细分为:诱饵项目、基础项目、辅助项目、核心项目、利润项目。从新车业务发展到熟客经济，项目之间的职能亦发生了转变。比如汽车美容项目，之前是汽车美容装潢店的核心项目，同时也是利润项目，而如今尤其是转向汽车美容快修为核心项目的门店，汽车美容转变为基础项目。基础项目，不是不重要，反而是更重要了。基础项目用于沉淀客户，客户池基数做大后，为维修、快修的客户自然会增长。
好的项目，产品是基础，运营是关键，而成功的门店，一定是引进了好的项目，同时进行了合理的搭配。依笔者想来，汽车美容一定是基础项目、贴膜是利润项目、维修快修是利润项目、汽车精品可以是利润项目也可以是诱饵项目、洗车多数门店作为诱饵项目，但洗车一定要与门店定位符合，定位高端门店引入精洗还是有必要的。
公司化运作是相对于作坊式、家族式运作的概念。汽车服务门店，哪怕是单店，哪怕是作坊、家族企业，都要转型为公司化运作。作坊式经营的主要问题在于，职责不清、分工不明、有关公司长远发展的事务无人负责，应急式而非有组织的做事。作坊式经营与公司化运作竞争力孰优孰劣，后劲孰强孰弱，明眼人一看便知。
但需要指出的是，我们提倡公司化运作，但它需依据门店的现状，逐步的实现从作坊式到公司化的跨升。笔者认为，公司化运作可以分为三个层次，第一层是神似而形不似，第二层是麻雀虽小五脏俱全，第三层是公司(集团)化运作。何为神似而形不似?就是说，因受人员配备所限、因成本压力，虽没有明确的部门划分，但职责分工明确，同时，管理者从草根型向职业型转变。何为麻雀虽小五脏俱全?就是说汽车服务门店营销、销售、培训、各项目部，部门，职责明确，考核清晰，按现代公司管理体制运转。第三层公司(集团)化运作，拿车靓车会汽车美容加盟连锁举例，是多店、连锁经营，内核是工作流程规范化、绩效考核数据化、系统管理信息化。
我们提倡公司化运作，但同时要警防不问门店现状，的推行公司化运作。我们提出公司化运作，同时也肯定作坊式运作在门店起步阶段的积极意义。门店在成长阶段，需重点解决的问题是如何活着，而过分的强调规范化，过分的强调公司化，即可能将店面管死，也可能出现互相扯皮。我们即要看到公司化运作的优越性，又要明白这需要有一个过程。一个刚开业的单店，按靓车会汽车美容加盟连锁的运营水准来要求自己，显然是不合适的。
战略决定组织结构、组织结构决定部门权责、权责决定考核、考核决定员工绩效及培训，这是一条较为清晰的公司运作价值链;战略对应目标、目标分解至部门、部门细化至员工，员工通过培训、文化、考核、目标管理，调动员工积极性、提升员工技能，这是一条较为清晰的公司运作逻辑。实际操作时，问题会很多，如组织结构未按战略而相应调整，因人设岗而不是因岗设人，薪酬没有竞争力，公司文化不适应公司发展等等。
决定是否继续拓展店面，需考虑的核心问题是，公司目前是否有人才梯队成长体系。如果公司人才成长径不明晰，人才培养、锻炼的条件不具备，开分店运营的压力会比较大。我们注意到目前一些优秀的区域连锁，如靓车会汽车连锁，都有较完备的人才梯队成长体系。公司化程度越高，员工职业化表现也会越高。职业化是一种工作状态的标准化、规范化、制，它包含职业化素养、职业化行为规范和职业化技能三个部分内容。
汽车服务行业，更像医院。两者不同的是，一个是对人提供服务，一个是对车提供服务。但本质的内核是相同的:提供专业场地、专业技能解决针对性的问题;不直接销售产品，而是借由诊断、开药方、动手术卖产品;都是熟客经济，需较强的信任度。都可以借由单店积累品牌价值后延展分号、分店。
发展熟客思维，不仅是汽车服务门店特性决定的，同时是现实处境倒逼后必须选择的道。汽车服务门店，最初是为公务用车提供服务，主要靠的是关系，关系硬生意旺，接下来是新车延伸业务--平均一辆新车4000元装饰、贴膜生意，随着新车市场的兴旺，汽车服务店面生意都很不错;而如今，这类生意并未消失(每年2000万辆新车销售)，只是转移了，被网络分流、4S店截流了。在汽车后市场产业链终端的汽车服务门店，在此情境下，深挖存量市场，既是无奈，亦是明智之选。做存量市场，首先思维上，需要调频到熟客思维。不少人，听多了网络分流、4S店截流，也发现生意难做了，那就改项目、调结构，这并没错，但如果思维不改过来，所有的努力都将是徒劳。
如果认可熟客经济，很多做法都会随之改变。返璞，在概念满天飞的行业，选择具有长远发展思维、品质优良的供应商;不过分强调销售会员卡，而更在意会员卡的续签率;不过分强调单次服务的利润额，而会更在意赢得一个客户后全年消费额;总之，所有的动作，思维出发的原点是增加了还是衰减了顾客的信任。老板和店长每天花时间思考、提升项目的满意度，砍掉那些优化后仍不能让顾客满意的项目。通过提升洗车、小项目服务的满意度，建立顾客的信任和消费习惯，建立顾客和店面的亲近感和价值认同度。熟客思维，需要积累的文化，需要时间沉淀。
我们更愿意将商圈比喻成生态--有竞争有合作，有分工有层次。商圈思维首先要解决谁是我们的客户的问题。店门口跑的车，不全都是我们的目标客户。周边小区停的车，也不全是我们的目标客户。经验说明:含维修的一站式大店能承载从低端到高端的车主，而专营店需要明确细分。因此，确定目标客户群体，结合自身资源、能力，再倒推店面大小、形态、地段。专营店需有明确的定位，是服务低、中、高哪个层次的客户，明确定位后，决定装修投入、项目选择、人员配备。一句，争论一站式店、专营式小店孰优孰劣意义不大，两种形态都有发展前提和发展逻辑，关键是看门店老板的资源和能力。
关于商圈思维，有两句话比较形象。第一句是:谁是我们的敌人?谁是我们的朋友?这是的首要问题。第二句是:团结可以团结的一切力量。也就是说，商圈思维要区分谁是敌人、谁是朋友，而不是同行是冤家思维。事实上，有不少事情，联合比对抗要好。比如软件系统的共同开发，不仅可以更精准的提出开发需求，同时可以分担成本与风险;比如供应商管理、价格约定、员工统一培训等。联合比对抗需要更大胸怀和处事艺术。
最后，商圈思维有别于坐商守店，强调的是主动出击。商圈作战的基本动作，商圈调查、制作商圈档案、制作商圈地图都是外出进行的。行业资深者认为:商圈作战系统性非常强，他从了解商圈、了解客户，制定内部项目结构和相关管理流程，组织商圈启动，掀起标准化服务热潮，确实是一个非常有效的系统管理措施。
商圈思维，既是农夫思维，又是猎人思维。农夫思维的意思是，我就这一亩三分地，要有好收成，必须按大自然规律春种秋收;猎人思维的意思是，我扛枪外出打猎，开发潜在客户。商圈思维要求我们眼睛不能只往内看，要同时往外看，因为，我们不是孤立的个体，我们是在一个大下相互作用的群体。拥有商圈思维的老板，会有自己稳定的经营思，但同时会的接受的影响。
经营成本上升是不争的事实，同样，盈利难度增大也是不争的事实。如今，没有品牌积累的新店，在核心商圈开店，盈利的可能性已大幅降低。在此情况下，拥有成本思维，分清哪些该省，哪些不该省，显得至关重要。
汽车服务门店，上有财大气粗的4S店，下有低价策略的边摊，品质上要与4S店竞争，价格上要与边摊竞争，压力之大可想而知。在盈利压力下，在收费涨价无望的情况下，店面以次充好、减薪降酬，而这样做的结果是，店面运营进一步恶化。显然，这并不是一种好的选择。
那么，哪些费用是应该尽量少花的呢。首当其冲的是装修费。笔者曾拜访不少汽车美容装潢店，其中店内的装修豪华程度胜过4S店的不在少数，他们的是店面定位是服务高端客户，因此装修要高端，要有格调。但大笔钱投入装修中真的值得么，或者每个定位高端的门店都要豪华装修么?笔者认为这个是存疑的。车主在汽车服务店停留，和在咖啡店、在商场停留是有本质区别的。车主在服务店停留，就是为了等着开车走。而在咖啡店是为了谈事，在商场是为着休闲、娱乐。因此，汽车服务店如果站在客户角度思考，车主需要的是一个沙发，能无线上网，能快速交车。华胜专修连锁、小拇指维修连锁、精典汽车连锁、驰加连锁等等，鲜有豪华装修的。另外，店面面积需斤斤计较。需加强平效的意识。在服务工位的情况下，尽量缩减其他项目的占地面积，尽量缩减无产出面积，尽量将休息区设在二楼，引导客户上楼。
如成本压力大到非要减人员成本，优先是减人，而不是减人员工资。宁愿两个人拿三个人的工资，也要人员工资在区域内是有竞争力的，这个竞争力不仅需参照区域内同行，也要包括餐饮、酒店等行业。以次充好、以假乱真，是不被商业行为所容许的。如果这样做，顾客一定是直接者，门店一定是最大者。如果到了要卖假货的境地，考虑趁早转让店面，或许此时店面还值些钱。人员成本、产品品质是不能随意动脑筋的。
汽车美容门店，在产业链的终端，产品、政策、运作方案等等，它都是接收方，但习惯成自然，不少汽车服务门店，养成了等、靠、要的习惯，缺少了自主意识。项目引进后是否成功，品牌商、代理商负有责任，但第一责任人一定是汽车服务门店老板，因为，如果项目引进失败，他是最大的者;同样，项目如果成功，汽车服务门店老板是第一受益人。但可能是汽车后市场竞争过于激励，品牌商、代理商不断升级支持力度，过渡替代了汽车服务门店职责，从而了汽车服务门店依赖的心理。
如果淘宝店主生意下滑，等着供应商给解决方案，他离关店便不远了。他一定首先想的是积极自救，进行各项数据分析，不断调整关键词，不断尝试不同时段，并迅速作出反应。而我们不在少数的汽车服务门店，只要项目运作失败，便将责任归为品牌商，最终形成习惯性的更换品牌商、习惯性失败。如果汽车服务老板，没有担当，不认为自己是解决问题的第一责任人，便跳不成反复失败的怪圈。
从公司的发展来看，一定是用制度、文化、系统代替强人，但从公司成长来看，需要有能力、有胸怀、有追求的强人担当、主持、领导。我们说，一个人是否是领导者，就看他是否有者。一个人靠什么吸引别人呢?价值观、、个人魅力、能力等等，就是大家相信跟着他能过上好日子，同时做的事情是受人尊敬的。领导者有跟随者，便能组建班子。柳传志管理三要素:建班子、定战略、带队伍，便能依序展开。不然迟早会出问题，要么是越做越没劲，要么是永远做不大，要么是做大就死掉。
如果认可汽车服务门店老板是第一责任人，门店老板和核心班子在经营、营销、管理、技术等方面需成为专家，而不是做一场促销都需要依赖品牌商。经营解决如何活着的问题，管理是解决是否健康的问题;经营是为了解决效益，管理是为了解决效率。而汽车服务门店营销包含服务营销、体验营销、知识营销、关系营销等。如果汽车服务门店无法承担、广告，通过异业联盟、商圈作战、微信平台进行营销是最基础的做法。
因大倒逼，汽车服务门店正在转型，怎么转?要想在竞争的海洋中上岸，必须建立竞争壁垒。而建立竞争壁垒需同时关注内部升级和外部资源获取。内部升级包括:运营思、技术含量、管理水平、职业化素养等等;外部获取核心资源包括:优良产品且价值观良好的品牌商、异业联盟、车主资源等等。能够推动企业调转方向同时往上走的唯有老板和他的核心团队。汽车服务门店，不用自力更生，但自主还是需要的。
多数人认同，小米手机能在强敌环视的手机行业中冒芽并强劲生长，是成功运用互联网方法的结果。小米手机被认为是首个互联网手机品牌:互联网模式开发，利用互联网销售，商业模式是互联网化的。笔者认为互联网最突出的特性为:用户至上(用户或者草根决定平台价值、用户定义产品、产品快速迭代、免费模式、极致体验)、平台化及社区化、与分享。
互联网将获得用户、聚集人气放在第一位，聚集人气先于建立盈利模式。互联网思维推崇将用户发展为粉丝，并看重基数庞大的草根。同样是获得1000元，如果有两个选项，从1000人或仅从1人口袋中获得，互联网一定偏好前者，而汽车服务门店会相反。因为，互联网思维是用户至上，获得用户，积累用户是原始性需要;而汽车服务门店是盈利思维，同样是1000元如何提高盈利是考虑的出发点。会员模式，本身是沉淀客户非常有效的模式，但由于是盈利思维主导，汽车服务门店会员卡续卡率普遍较低。同样是会员模式，互联网思维一定会想尽办法吸引会员到店接受服务，而不会认为承诺的10次服务，客户只来8次是赚了。
互联网的平台化及社区化，对于汽车服务门店，有哪些呢。如今，汽车服务门店与客户之间仍是单纯的生意关系，门店与客户的互动、接触点相当匮乏。多数汽车服务门店仍局限于解决车的问题，较少的满足顾客作为一个社会人更广泛的需求。如果将汽车服务门店视为一个社区化平台，可以在该平台上，通过举办亲子活动、旅游活动、体育锻炼比赛等，让车主之间有更多的情感、思想交流，满足车主社交的需求。提供大量的便民服务，通过广泛的异业联盟，通过汽车俱乐部，成为车主解决生活问题、社交的重要平台。
汽车美容加盟已经到了井喷时代，如果还持有陈旧思维去经营门店，那么不是客人寥寥要么就是关门大吉。那些几十年上百年屹立不倒的企业正式因为不断的学习新思维，创新新模式，遵循市场发展。不换脑袋就换人，思决定出，这些名句说明思维迭代的重要性，我们不能采用同样方法却获得不一样的结果，而改变方法的前提是更新思维。
推荐：
网友评论 ()条 查看