圆桌对话（三）：汽修厂如何实现智慧经营连锁布局？

　　4月24日，由聚汽网和易通全联·全国汽车配件交易会联合主办的“智·赢未来 第八届中国汽车后市场行业论坛·武汉峰会盛大召开！以下为第二场圆桌对话现场实录：主题——汽修厂如何实现智慧经营，连锁布局?

　　本场圆桌主持人由魔方商学院院长戴晨担任，对话嘉宾是京东汽车后市场B2B业务产品供应链总监卫志意、人保邦邦汽服-驾安配采购供应链副总裁果巍、德师傅CEO 张久鹏、百顺汽车快保连锁加盟拓展中心总监王宝峰、车百惠名车维修保养连锁总经理周伟、新天煜豪车专修连锁总经理祝燕。

　　汽修厂的需求和痛点，可以归纳三点。第一点是客流和车主。第二是配件和需求，第三是门店的运营效率。如何整合出一套出行服务的生态模式，亦可以有效地给予汽修厂去提升引流，以及对车主进行黏性增加，快速提升维修厂盈利的性能和效率。

　　戴晨：大家好，我是戴晨，08年开始做维修厂和快修店。记得在08年开始做的时候，要买东西我得自己去买，现在时代不同了，我只要想买就有一大把人给我供货，还不要钱，我们开了50店，后来又成立了一个商学院，是雷军投了我们一点，主要给行业的老板，行业的人出国游学的企业俱乐部。今天在座的各位终端的老板，也是我们的，所以特别有幸。有两个问题，请在座的各位作介绍，之后我提一个问题。

　　卫志意：我来自京东，主要负责产品供应链，包括产品的规划，一些商家的合作，以及我们自己的开发平台，这个平台的商家入驻和运营，同时包括供应链的效率优化工作，在现有的京东B2C的用品业务基础上，拓展B2B的业务，皆在打造产业链一体化的目标，我们现在所在部门，就是其中的B2B部分。

　　果巍：大家好，我是在人保邦邦汽服，负责供应链的副总裁。我们直接作为一个配件平台，也是一个新的尝试。大家知道，不管你的供应还有你的流通渠道如何，最终还是要修理厂把配件给车主装上。人保简单来说，是车险市场最大的公司，占份额34%，每年达到600多亿的采购，从下游到上游的资源，都是相对来讲比较强大的，通过人保财险和金服，占51%的股份。我们是为人保未来的整个配件采购的供应链方面做出一定的工作，也帮助人保和非保险公司及行业所有的供应链相关方，作出我们的整合的赋能的工作。

　　张久鹏：德师傅是一家从事高端车维修的公司。德师傅通过这个平台主要做高端车，还有共享服务，加上新能源车为主体。也是目前做汽修连锁唯一的把高端车、共享服务、新能源车，三面一体的服务连锁平台。

　　德师傅是从一次性车，加上运营结构管理，人员管理，客户管理，加上效率管理，五大方面来解决维修企业的问题，核心竞争力问题，和持续发展问题。德师傅非常愿意和后市场的各个单元共同联合起来，在赋能的前提下，我们认为一定是修理企业解决自己的和持续发展以后，我们的赋能才能够起到效果，否则我们的赋能是不能够解决维业现在存在的痛点，不能从根本上解决维修企业的问题，和整个目前的发展状态问题。

　　王宝峰：我负责加盟拓展业务，百顺是一家专注于汽车保养的快保连锁企业，目前在全国有200多家直营和托管式运营的门店。

　　周伟：首先我代表湖北的汽车后市场欢迎全国的朋友来到武汉。我来自湖北，也是车百惠连锁的创始人，我们公司是做批发业务的，代理轮胎，还有一些汽配。另外一块就是车百惠连锁，我们有36家的直营连锁店，基本上我们的店有专修店，还有轮胎店，还有综合式的维修店，全部在武汉及襄阳，再次欢迎大家来到武汉。

　　祝燕：我是来自上海新天煜好车专修连锁，我们有六七十家的专修门店，主要在华东地区。去年我跟着魔方商学院的戴总去了美国，今年更加注重创新，重新转型升级了一个新的模式，我们在4月份完成了第一轮的融资。

　　我们这个新模式完全是脱离传统的汽车维修门店。我们这一套的出行服务的生态模式，可以有效地帮扶我们的门店去提升客户的引流，以及帮我们的门店客户进行一个增加黏性，快速提升我们门店的盈利的性能和效率。

　　戴晨：我们台上的六位嘉宾可以分为两种，一种是大咖和大牌，另外就是做维修的一线，而且这四位老板我都熟，他们都是做一线服务的。我们的问题，符合今天的主题，汽修厂如何实现智慧经营，所以我们先来问我们的行业的大咖和大牌，您认为在赋能这个词出现之后，从京东的角度，或者从人保角度，或者从邦邦汽服角度该如何赋能终端门店，你是怎么做的。各位做汽配的，做产品的，做厂家的他们也想了解一下。

　　卫志意：我觉得有两件比较重要的事情，一个是做汽车配件，第二是做汽车服务。在做汽车配件这个事情，目前大家越来越有供应链的思维。大家现在逐渐在谈汽配供应链，各家从全球的观念看，从采购制造及物流销售的整体的思维，对于汽车服务这一块，也越来越有连锁的趋势化。京东B2B业务，对这两块都有涉及，相当于是一个主要的业务。我们这一块在供应链有一个京东云配的配件交易平台，这个平台有自营的产品，也有我们第三方的商家合作，可以入驻我们这个平台的产品，也是属于全品类的配件。

　　自营的产品从1月份开始启动，平台在5月份会正式启动。全品类的一些供应在维修店这一块，在微信圈里面可以看到，京东一千家的挂牌信息，这个信息大家逐渐会知悉。一个是针对汽车供应链的事情，另外是针对汽车服务门店做的事情，这两个事情相互的关系非常密切。因为对我们来说，这一块业务，我们的客户主要是汽车服务门店，我们必须得知道，汽车服务门店的需求和他的痛点。

　　在我们看来，主要归纳三点。第一点是客流和车主。第二是配件和需求，第三是门店的运营效率。怎么帮助门店提升效率，这也是很大的一个话题。京东会秉承、、供应链的三个关键词，去跟我们的合作伙伴合作。现在就是说，大家都知道新零售，京东是零售，我们刚才提到了，汽车服务，产业一体化的目标，作为的，的内容可能更广。

　　另外就是说，对赋能的概念是比较像的，赋能的感觉是我赋给你，感觉是我付出的感觉。的概念是一种双向的概念，因为京东在跟其他几个合作伙伴在合作的过程当中，大家有自己的优势，京东有京东的优势，或者当地的经销商，我觉得他自己有自己的核心能力和他的定位，京东也有自己的定位，京东肯定大家都知道，正品的品牌，这是一个优势。

　　在线亿的消费者，我们内部还有有一个车管家的系统，也有3千万的注册车主信息。在物流这一块也比较强，京东有六大物流网络，而我们也属于京东的物流内部客户，我们也是跟物流集团在合作。我们现在有500个仓，到第二季度会启动25个仓，也有两级仓的概念。

　　另外一个是，在我们B网C网和城市及时配送，在配送线上不同的时效，提供次日达，隔日达，包括两到四小时，半小时到一小时的时效。根据不同的品类，我们在这方面的不同的规划，还有京东的金融，对商家的这方面的毛利的产品，有金宝贝，有金小贷，我们入仓的合作伙伴，其实也有维度的资源。

　　我们的任务就是把京东各个方面的资源，有效地纳入我们的体系里面，希望给我们的维修伙伴一些更多的正品行货的配件解决方案，这也也给我们的门店在赋能。另外一个就是，我们如何去把京东的车主，或者消费者更好地引到我们的门店里面来。其实我们在4月份的时候，跟宝马也有一个合瑜伽女教练让人流鼻血作，在京东商城上开了一个旗舰店，这些都是很好的案例。包括在效率这一块，我们也在做一些技术支持，以及在线诊断工作，我们这方面平台也有活跃3千的维修技师，通过这些组合拳，我觉得帮助我们赋能。

　　戴晨：京东大概是要做生态链，如果说在座的可以自己建的，也许在这条上，可以获得更多的收益，所以我看到的是一种包容。

　　果巍：我觉得是这样，B2B其实做到现在这么多平台，这么多大咖们，刚才马勒的颜总也说过，现在也要开始转型了。在这个行业到现在未知，我只能说没有一个平台或者一个公司做成功B2B的，大家都在扛，都在想怎么能够把让自己撑到最后，这是最主要的。

　　我觉得痛点都痛，你说两边的B只有修理厂痛吗，上游也痛，保险公司也痛，平台都痛。缺资源，缺数据，缺客流量，数都数不过来，痛点很多。如果今天我们集中说我们的修理厂的痛点，我觉得保险公司跟修理厂合作算是最紧密的，因为我们还有一块保险收入，还有理赔。我们理赔跟保险公司互动比较多，我们理赔就是人的问题。人分两种，一种是自己的问题，真正懂修车，懂管理，能够为他自己的企业提升效率的人在哪儿。ERP好买，可以分析的人不好找。还有是什么，我们的客人，也就是说车主，大家都在说，之前什么一元洗车，各种想办法给修车厂引流，其实都留不住客人，车主的引流到底靠谁靠什么，对于我们保险公司比较棘手的事情。

　　对于我们的平台来讲，我们现在说给修理厂赋能，也是通过几块，一个是通过我们本身跟保险公司合作的基础，把整个保险公司原来最难弄不清楚的，我这个价值链链怎么来的，我花钱了，应该花600亿买配件了，车主装上这个配件以后，还买不买我的保险。我们经常开玩笑说，夫妻两老公还信用卡的钱，老婆花钱。之前一直是这个状态，保险公司要弄清楚，价值链到底是什么样的，我要不要把价值链重组，让利润再分配的更合理，这一块也是平台要做的工作。对于修理厂来讲也是这样的，产品要全，质量要，这是保险公司本身也合作了一个售后的标准，这个标准在国外很盛行。任何一个保险公司都有一个门槛，你符合我的标准，就供货，不符合就不供货。甚至做一个保障，终身治保，出了问题，我保险公司给你兜底，所以这个是我们给修理厂第一个质量上的，客人要满意，不装这个要满意，价格也要好，我们可以跟厂家谈这个价格。

　　的碰撞检做的非常好的，非常多的品牌，我们也在做他们的工作。现在也有一些成交，已经开始在推动了。还有我们说金融这一块，人保资金有这个实力，我们这个平台也是借助于我们人保的资金背景，我们自己也有供应链金融服务，现在全部都上线了。我们成立只有五个月，但是工作还是发展的比较快，后期我们还有一些数据方面的服务。也就是说，保险公司他的所有的产品是经过验证的，这个是无懈可击的，这些数据对我们的修理厂来说，共于我们的供应商，我们要通过数据的梳理和整合，把自动报价和匹配要打通，这个也是我们要做的有价值的工作。我们也通过这个工作要整理一下我们的价格，修理厂也知道，价格不准，实际上我们是通过一件件事情，把整个业务起来，因为有的时候说我这个价格低了，定这么低怎么办，我肯定要想办法买一些便宜的，我们也通过双方的沟通，把保险公司的定价进行梳理，跟市场对接，不要保险公司的价格就是最终的我不能改了，以前是这样的，因为保险公司没有这个能力，没有精力做，我们现在有了平台，要努力把这个事情做下去。

　　其他的就是我们给修理厂的一些培训，一些保养项目的引流。因为大家也知道，保险公司可能最大的一块，就是我们的险费，跟车主直接挂钩，我们也是反向通过对车主的服务，提高年度，针对C端车主引流的保养项目提升。所以这些也是我们未来要跟广大的修理厂的人保的，或者保的客户多多沟通的。我们前阵子也做了一百人计划，比较稚嫩，但是们们慢慢的随着我们对市场的了解，跟我们的厂家，经销商进行沟通，会进行的越来越好，谢谢各位！

　　戴晨：听到一个非常好的赋能点，有一个平台，这个平台可以让我们的理赔，我们的配件更加安全、准确，让车主更放心，让维修厂更简单，我觉得这是一个非常简单的。

　　张久鹏：因为题目叫做智慧经营，我接到课题以后，还查了一下，智慧两个字的含义是什么。在我们的字典中是六个字，一个叫智力，一个是知识，一个是方法。这六个字有很强的先后顺序，最终智慧体现在方法，但是方法来源于智力和知识。

　　真正要实现我们后市场智慧经营，有两个要件，第一是对现有的修理厂真正经营存在的问题，有一个很好的信息采集和分析。第二点要对未来的发展方向有一个准确的预判，这两个是想实现智慧经营必须要进行的前提和条件。

　　我先讲两个实际的修理厂的事情，我觉得对我们赋能也罢，有很好的参考价值，第一个是我们湖南永州的修理厂，极为偏僻，又不临街，这样的一个企业，地理很偏，还有一个特点，他连现代的会计软件也没有，管理软件也没有用，在这样的一个情况下，在个维修企业在客户到的时候报价能够在5分钟之内解决，跟老板在调取40项数据，半年的数据，老板用20分钟解决了，反而4个小时在广州没有解决。

　　第二个案例，四川资阳的一个企业，针对一部分车系进行了快速的营销，在40多天的时间内，修车排队排几百米。原来有两百台车的集团在这儿修，在竞标的时候通知都没有通知。这告诉了我们一个什么问题，维修企业真正需要什么，我刚才非常赞赏我边上的保险公司的领导讲话，我们赋能基于一种效率，谁来为效率做，这回讲德师傅。

　　我们现在真正的维修企业和后市场的情况。维修企业的情况是高技术，多工种，劳动密集型。从店面的情况，中国的后汽车市场，季度单一化。2017年我们的连锁体系，在2014年我一家一家统计的，有三家以上的门店，一共有190多家，2016年我们两大平台统计的数据接近1千家，2017年就达到了2千家。但是2017年又有一个状况，46万家的企业，到年末AC汽车报道是剩下的38万家，德师傅的总部在2017年的年初，有5300家的企业，到年末淘汰了2100家。

　　这个是我们情况，在这样的一种状态下，德师傅想要智慧经营，所以我认为一定要门店经营，我们两大主办方给我们的，这个课题很好，因为没有门店的智慧经营，我记得上一次我们探讨的课题叫做在竞争的状态下如何提升我们的能力，这两个话题是有一定的递进式。

　　德师傅的理解加上布局就三个方面。第一，基于我们车主需求的极度的近距离的社区化，我们综合式一站式的边缘化的情况，德师傅确定的布局叫做一托N，大型的综合的维修企业，加上四到六个社区店，形成社区化的网格化布局。第二，通过8+1的方式，真正解决维修企业的，核心竞争持续发展及效率问题。比如说精良的设备，精湛的技艺，有效的经营面积，加上我们的客户结构，加上我们的业务结构，加上我们的客户关系管理，加上我们的营销等八哥方面，加上一。

　　最后加的一是什么，是信息化，互联网化，大数据加上智能。现在在研发的机器人喷涂，可能这件事十年二十年不能成功，但是是解决我们效率非常好的手段，由于我们的问题，由于场地的使用率极低的问题，如何实现我们自动化的办公，使我们的场地提高。第三，德师傅做的是把产品商品化，商品项目化，比如说店面可视化，我们现在是做了六大中心。第一，叫做安全治理中心，是从轮胎轮毂，包括我们智能防爆胎等九歌方面，以发动机变速箱和空调为主题的，快修，最后一个是智能板喷中心，我们做的三个方面是从智慧门店出发的。

　　王宝峰：其实我觉得一个企业智能的经营，首先我们先从智的角度考虑。我们有好多供应链的企业，我想大家看一看，作为供应链企业，你们愿意把货卖给谁，是不是应该卖给生意好的，他的定单采购量大的。你不会把货愿意卖给一家濒临倒闭的企业。但是现实的情况是，我们的维修企业这两年日子很难过，首先我们自己要想清楚，我们应该调整我们的方向和目标，先把自己活下来，让自己活的更好，让自己能从我们的供应链企业这边得到赋能和赋予。像百顺的企业是一直做减法经营，可能跟大家的经营思不太一样，我们客户的满意度，客户的需求是最根本的东西，现在车的质量越来越好了，维修业务量越来越小了，我们还要在这个领域下那么大功夫，去深挖需求，解决门店经营的问题吗？所以我们只做客户最需要的东西，客户必须要做的东西，那么把这些事情做好，所以我们得到了84%的客户反馈率，我们一年做了65万单的保养客户，我想我们这样的企业应该是供应链平台喜欢的企业，我们能给我们的上游创造价值，我也希望能为我们的上游创造价值。

　　第二点，谈到智慧，现在AI的技术也应用的越来越广泛。我们作为一个连锁企业，刚才张老师在讲课的时候也提到，连锁企业讲究效率。如果没有效率，这个企业发展不了，规模企业越来越大，门店越来越多，我们下一步的方向，就是我们的IT部门正在做的更简单更快捷。一方面减轻门店的运营成本，提升门店的运营能力。第二方面让我们的工作更精准化，这些需要我们的上游供应链企业，如果大家有相应的资源，有相应的手段来一起推动，我想这才是真正的现有技术，而得到的效果。

　　周伟：我来分享一下智慧，这个词太大了，我感觉一点，智慧就是培训人，我们开店是开的人，开的效率今天很多大咖都在讲效率，实际就是人。我们怎么复制出来，跟我们一起的合伙人，这一批人怎么复制起来，我们车百惠从8平方的铁房子的小店，到今年36家店，4家贸易公司，我们体现了人的问题。最早的时候，有一个同行，给我讲了一句话。他说；“我们做这个生意，是人的生意，没有人他没有一切，有了人就有了一切”，这可能是我这么多年理解的智慧，我能多培养一点人，多复制一点人，这是走过29年的。

　　祝燕：戴总提出的问题，汽车维修企业我们需要整个产业链对我们的赋能是什么，谈一点感受。首先我们在整个做汽车维修，我们新天煜13有年的历程，在这个过程当中，其实汽车的配件的供应，对我们来说常重要的，我们已经无数次发生配件到门店以后，配件送错了。所以说这一块今天也参加这个论坛，像咱们的巴图鲁，他们说的24小时都能够从线上下单，能够及时准确地将这些配件送到我们的汽车维修门店的终端，这是我们最想要的一个赋能，这是其中之一。

　　第二就是说，由于这几年包括三四线在内，我们的传统企业运营成本越来越高，客户越来越难留的住，包括4S店，他们也在不断地去把透明的服务项，价格不断在降低，我们整个行业价格乱象非常严重，我们也是希望整个产业，比如说有一些品牌的优质配件，这些配件的供应商能够跟我们的汽车维修汽车发生连接，让我们找到更好的一些配件，能够服务好客户，和维修企业，我们希望得到这样的一些赋能和帮扶。

　　我们新天煜也是在汽车的维修的上走了很多年，我们对于维修企业的连锁，我们的帮扶可以做到什么，我谈一下我的看法。其实目前的传统企业，为什么越来越累，越来越难，是因为我们始终在一维的空间里面在经营，因为一维的空间，我们经营的利润我们从过去的时代，走到今天的时代，不远的将来是无利的时代。目前我们是整个的转型和升级，转型的是我们的盈利模式，升级的是盈利的能力。所以说我们目前给连锁门店的帮扶，我们是帮助大家跳出一维的空间。包括我们客户的引流，我们并不是从线上引流，当我们把整个的空间放大的时候，我们客户无处不在，以及我们在产品的一个系统方面，有一个系统的解决方案，让我们的产品更具有吸引性，还有我们客户的裂变，让我们的盈利能力在不增加任何一个人员的成本，不增加任何的一分营销广告成本的，让我们的效率提升，这是我们目前做到的这几点的帮扶。

　　戴晨：我们不做过多的阐述，今天我觉得大家也听到很多，学到很多，我有一个提议，无论是做平台的还是做供应链的，我每个月抽一两天的时间，到一线门店做走访，对每一个事情非常有帮助，要走过去看，他们怎么做，他们的赋能点到底是什么，作为的方，作为我们的想法，我觉得灵感可能会来的更多！

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