伴随房地产及物业市场的发展与变革，结合互联网、IT软硬件技术的快速发展，这两年物业行业最热的线O、互联网+、上市、并购/收购展开的。用一家物业企业高管的话形容，你要不做个App都不好意思说自己是干物业的了。彩生活、中奥到家凭借社区O2O成功登陆港股，截至写这篇文章时有19家物业公司挂牌新三板，一时间仿佛春风又吹到物业行业的每个角落，百强企业有超过40%的企业开始或有计划拓展社区O2O业务。
从2013年开始，众多的物业企业推出了新的发展战略，在社区O2O业务方面依然处于摸索的初期阶段，现在就来评价各家成败与否还言之上早，各家均是认为自己的模式或多或少都有区别于其它家。但目前从几家行动比较快的企业可以看出，从产品的设计来看无外乎是从门禁等基础硬件的集成整合开始，二是传统物业服务入口线上化，三是邻里社交、四是电商及配送，五是金融，很多产品设计与电商或垂直行业O2O产品无差异化，产品各版块之间缺少联动，这也是导致为什么很多企业花了大量人力物力去推效果也不理想的原因之一。
从传统服务业模式奔向移动互联网的上我们是不是忽略掉了什么？大部分企业的战略方向是正确的，但目前取得的成绩都不理想，分析下来发现主要受两方面原因影响。一是对于O2O模式的理解，对社区O2O没有思考清楚的目标；二是过于主观认为这些业主都是我们现成的资源，物业公司做社区平台业主自然而然可以上来。那么就让我们先从O2O的基本模式上拆解一下，目前物业企业的社区O2O所遇到的问题。
O2O即Online To Offline，借助于线上预订/购买、线验/交付，最终完成交易闭环。团购是大家最熟悉的O2O模式。最早的O2O场景落地之一就是餐饮团购，通过线上形成的社群渠道将商家的促销信息告诉用户，突破原有信息半径，使得餐饮商家的翻台率大幅提升。之后随美团、糯米、大众点评几个团购巨头的竞争发展，O2O的应用场景就覆盖到商业领域的各行各业。这其中线上平台解决了商家与消费者之间的供求信息的不对称问题。
随后在互联网创业大潮的推动下及日益提升的客户体验要求下，催生了”懒人经济“涌现出一大批上门服务的O2O案例，像汽车保养、洗车、订餐、美甲、按摩等均有多个创业公司涉及相关业务。其中也不乏一些巨头参与其中，像百度外卖、阿里的淘点点等，58同城和赶集也从原来提供信息转型到做平台链接服务。
上文讲到了都是目前与我们日常生活紧密关联的O2O应用，也是我们平常用户眼中的O2O，通过一个线上平台链接线下的商品或服务。但垂直领域的O2O业务想做成功并非简单地打破信息不对称，实现信息共享，之后辅助用户做决策，最后形成交易闭环而已。我们看到现有的垂直领域O2O，其主旨都是对线下某个具体行业的。例如河狸家的上门美甲、卡拉丁的上门汽车保养等。通过互联网带动的产业升级，让商家的数据化和服务标准化程度都显著提升，或者在原有的服务场景外拓展新的服务场景。
而我们众多的物业企业所在践行的社区O2O主旨是什么？是传统物业行业还是社区商业？传统物业行业的具体方法和目标是什么？在不影响服务品质和业主满意度的情况是否真正提高了效率或减少了人力成本的投入。社区商业本身不是由单纯某一个行业的商家组成，用户与商家之间的交互属于复合性需求，再换个角度讲社区商业本身不是一个行业，所以无法简单照搬单一行业的O2O模式。也可能是我们从一开始就没O的核心要点和主旨，不了解长尾市场，也没有看清楚电商背后的庞大供应链与金融支持。
所以在企业战略转型方向正确的前提下，我们是不是应该先降降温，重新梳理一下落地执行的模式与方法。下面总结的三种模式创新希望可以给物业企业的创新者们一些。
行业模式创新，通过向新行业转移、重新定义现有行业或者创建全新的价值链，也可以通过确定/利用独特资产而实现行业价值创新。 360掌握开机入口，搜狗拼音掌握输入入口，浏览器掌握上网入口，通过掌握这些入口建立新的商业模式，开拓新的盈利模式。物业公司掌握社区入口，如何利用新技术，创造出新的商业模式，实现创新整合的价值链，将客户资产经营价值最大化。
收入模式创新，通过重新配置产品（产品/服务/价值组合）和定价模式而实现收入模式创新。是一种利用客户的体验、 选择和喜好，同时也可以利用新技术的方式。 远大空调以前向客户出售空调产品及售后服务，现在向客户出 售“冷和热”。物业公司如何重新定义资产管理的内容及范围，重新配置服务组合，将各个专业领域细分，通过平台服务更广泛的群体。
企业模式创新，通过改变物业整个企业与员工、 供应商、客户及其他方面（包括能力/资产配置）的关系而实现企业在价值链中的角色创新。通过专业化分工和价值链协作重新定义企业在价值链中的角色和组织边界，实现业务模式创新。 国内的物业企业要从过去“供应者——购买者”模式升级到更高境界的协同业务模式，与合作伙伴共同分享目标与利润、共同承担风险、发展协作能力。
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